Regard critique sur les formations aux managers basées sur les typologies psychologiques.

Il s’agit ici de contextualiser de manière bienveillante et prudente l’usage d’outils tels que le MBTI, La Process Com (PCM), … . Contextualiser consiste à tenter d’identifier le domaine de validité de l’usage de ses outils et de tenter d’identifier certaines limites. Il s’agit d’éviter d’en faire un filtre totalisant et un principe premier à la lecture de la diversité des situations qui se présentent au manager. La bienveillance vis-à-vis de ces modèles tient à leur efficacité et relative rapidité d’acquisition. La prudence fondamentale tient au respect éthique de l’intimité de la personne et au respect de la profession de psychologue, métier qui ne s’improvise pas. En tant que systémicien, ces outils inspirent une prudence à priori par le fait même d’une part du risque de dérapage psychologisant, d’autre part de la tentation de vouloir pénétrer la « boite noire » qu’est l’individu.

Dans les formations à destination des managers, des outils tel que le MBTI, la Process Com, l’Ennéagramme, … sont proposés aux responsables en vue d’améliorer leurs compétences managériales. Ces outils ont en commun de proposer une typologie des personnalités, permettant de faire des hypothèses sur des structures de personnalités. C’est à dire que chacun de ces modèles s’élabore autour d’un certain nombre de types de personnalités (6 pour la PCM, 18 pour le MBTI, 9 pour l’Ennéagramme). Chaque type de personnalité est caractérisé par des prédominances de comportements, de besoins, … . Ils ont en commun de s’appuyer sur des études psychologiques. Dans ces démarches, chaque individu peut être associé à un type de personnalité de base qui peut évoluer au cours de la vie tout en restant dominé par un type de base déterminé par l’enfance. Il est inutile de préciser que tous ces outils ont également en commun d’insister sur le fait que leur approche n’est pas enfermante et qu’il ne s’agit pas de placer les personnes dans des cases.

Dans le cadre du management, ces typologies sont utilisées dans la sélection du personnel et de sa promotion.  Il s’agit aussi pour le responsable d’une opportunité d’un travail introspectif ou d’auto-observation afin de mieux se connaître et d’envisager un développement personnel. Cela est un sujet non abordé ici qui est utile dans le cadre d’un accompagnement individuel ou coaching.

Il s’agit ici de focaliser sur un usage quotidien de ces modèles en vue d’améliorer les compétences relationnelles du manager avec ses collaborateurs. En effet, il est judicieux pour un manager familier d’un de ces modèles d’avoir identifié que la personne en face de lui développe les caractéristiques d’un type et présente, par exemple, les traits d’un battant extraverti, D’un travailleur consciencieux, d’un penseur introverti, etc … . Dans cet usage, cela permet au manager de communiquer de manière plus efficace, de choisir le style de communication qui répond à un besoin propre à la personnalité de chacun de ses collaborateurs. Cela lui permet de faire passer un message de manière adéquate et d’obtenir la collaboration des membres de son équipe.

Dans ce cadre d’utilisation, les typologies de personnalités s’inscrivent dans le cadre de relation de personne à personne. Pour le manager, cela signifie que cela lui permet de gagner en efficacité dans ses relations de « un à un » avec ses collaborateurs. En d’autres mots, la compétence visée est celle de la communication d’individu à individu, la relation interpersonnelle. Certains de ces outils proposent une extrapolation audacieuse en attribuant un type basé sur la psychologie à une équipe dans son ensemble ou à une organisation dans sa totalité. Cela me semble cependant une extrapolation des caractéristiques de l’individu vers celles de l’organisation qui est quelque peu cavalière et peu scientifique.

Si l’on s’en tient à un usage de la relation interpersonnelles, les compétences développées ne couvrent pas l’ensemble des compétences requises par le responsable d’équipe ou le manager. A ce niveau de compétence, le manager développe une habilité à « faire faire ». Cela répond à une question essentielle du manager qui est « comment faire faire ? » mais certainement pas au « Pour quoi faire ? ». Cette dernière compétence fait référence au sens de l’action et de la mission demandée ou partagée avec ses collaborateurs. C’est ainsi que les outils basés sur des typologies psychologiques permettent de développer des compétences utiles au manager sans pour autant aborder le thème essentiel du « sens ».

Outre cet aspect partiel, une lecture par ces approches en vue de comprendre le fonctionnement d’une équipe ou d’une organisation s’appuie sur le paradigme de l’individualisme méthodologique. Ce paradigme invite l’observateur à envisager l’organisation comme une collection d’individus qui agissent selon leurs intérêts et préférences. Si ce regard n’est pas sans pertinence, il enferme son utilisateur dans une vision partielle de laquelle est exclu une vision holistique qui vise à envisager l’équipe ou l’organisation comme un Tout organisé développant des qualités qui ne peuvent être déduites des qualités individuelles des membres de l’équipe (« Les propriétés de la totalité sont différentes de la somme des propriétés des parties »). En d’autres mots, il est utile de différencier d’une part le groupe qui est un ensemble d’individus, et d’autre part, l’équipe qui se caractérise par l’organisation vers une finalité d’un ensemble de membres en interactions. Cette vision organisationnelle est celle développée par la systémique.

En s’appuyant sur le paradigme de l’individualisme méthodologique, il y a risque de confusion du symptôme et du problème. C’est comme si le symptôme révélé par le comportement d’un ou plusieurs membres de l’organisation était déterminant par rapport à une éventuel problème organisationnel. En effet, en focalisant sur l’individu, un dysfonctionnement organisationnel risque d’être abordé comme s’il reposait sur la personnalité d’un individu. Par analogie, c’est comme si le médecin traitait la fièvre sans s’intéresser à la maladie qui est sous-jacente.

D’un point de vue éthique, il est utile de se souvenir que la plupart des formations de ce type sont réservées aux managers sans être connue par les collaborateurs. C’est ainsi que pour celui qui en aurait la maîtrise, il est permis de s’interroger sur la tentation de manipulation. Ce risque est d’autant plus présent que la connaissance de ces outils n’est que rarement partagée par tous les membres de l’équipe, ces formations étant fréquemment réservées aux responsables.

Dans la continuité de cette dérive potentielle, une des nécessités des organisations aujourd’hui est la développement d’équipe et d’entité capable d’autonomie. Cette exigence d’autonomie est liée à un besoin d’adaptabilité face à un contexte changeant et incertain. Or un manager performant dans ses relations interpersonnelles n’en font pas un « catalyseur » ou fédérateur encourageant l’autonomie des membres et de son équipe. Certes, il va gagner en charisme et assertivité mais avec le risque que l’équipe soit centrée autour de lui. Aujourd’hui, la nécessite est au développement de l’intelligence collective. Celle-ci exige le développement d’un langage commun, une ouverture au dialogue, et la capacité à pouvoir aussi fonctionner en réseau, de manière transversale.

Enfin, une précaution de fond vient non de la typologie basée sur la psychologie, mais de ce que ces typologies s’inscrivent dans leur définition comme des « modèles ». De manière générale, le « modèle » est un ensemble structuré de concepts qui est sensé représenté un objet (par analogie ou ressemblance). En ce sens, pour celui qui applique un modèle, peu importe lequel, son observation sera déterminée par les principes animant le modèle. Chemin faisant, le risque est de sélectionner et de faire coïncider les faits observés avec le modèle en s’évitant un travail d’hypothèses différentes. Le modèle étant posé comme principe fondateur, l’ensemble de la lecture de la situation sera filtrée et peut alors amener à la dérive qui veut que l’on finit par voir ce que l’on veut voir.

En résumé, les outils fondés sur les typologies psychologiques sont efficaces à un niveau médiant de la compétence managériale : celle du « comment faire faire ? ». Envisagé au niveau de l’organisation, les typologies ne permettent pas d’aborder le fonctionnement global de l’organisation, de son sens, ou de la contribution de l’équipe et de ses membres. La prudence est de rigueur en rapport avec les risques de manipulation. Enfin d’un point de vue philosophique, ces approches sont fortement teintées de l’école de l’individualisme méthodologique.

Tout outil est valide à un niveau de perception et d’interprétation. Les responsables ont besoin de manière cruciale aujourd’hui de développer une compétence à aborder les situations sans réduire leur complexité. Le regard systémique, la pensée complexe permettent de développer une intelligence holistique. Celle-ci n’exclut aucun outil, dont ceux évoqués ci-dessus, mais elle invite à en contextualiser l’usage au niveau de réalité adéquat sans céder à la tentation de la simplification mutilante.

En conclusion :

Tout en reconnaissant l’utilité et la puissance de ces outils, je reste convaincu que la compétence première à entretenir et à développer pour le manager et le responsable relève d’une approche globale tel que celle proposée par la « systémique organisationnelle ». Cette dernière permet de développer un regard macroscopique sur l’organisation humaine sans en mutiler la complexité. A partir de cette intelligence globale, les outils de managements « classiques » peuvent prendre place au niveau de pertinence adéquat et en connaissance de cause. En résumé, la capacité de modélisation ne doit pas être subordonné par l’utilisation de modèles existant.

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